8月31日，許昌智能開啟了《常變與長青》首場讀書分享會，這一活動迅速在公司內(nèi)部掀起了一股全員智慧共享的浪潮。此次活動旨在加速推動公司向知識與學(xué)習(xí)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，點燃全體員工參與學(xué)習(xí)交流的激情，為企業(yè)的全面進化注入源源不斷的活力。
隨著管理變革領(lǐng)導(dǎo)團隊的正式組建，公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級的步伐更加堅定而有力。下面，我們將逐一摘選部分感悟心得予以分享，這場讀書分享會如同星星之火，已迅速燎原，照亮了許昌智能攀登行業(yè)巔峰的宏偉征程。我們滿懷憧憬，望其勇攀新高，樹立行業(yè)新標桿。
許昌售電公司 王許萌
在閱讀了華為監(jiān)事會主席郭平先生的著作《常變與長青》之后，我深受啟發(fā)，對華為這家全球科技巨頭的成長歷程和管理智慧有了更為深刻的理解。這本書不僅揭示了華為如何在快速變化的商業(yè)環(huán)境中保持持久的競爭力與活力，還為廣大企業(yè)提供了寶貴的變革智慧和啟示。
一、變革是永恒的主題
“常變”是華為變革的核心關(guān)鍵詞之一，它代表了華為持續(xù)不斷的創(chuàng)新精神和勇于突破的勇氣。郭平先生在書中詳細闡述了華為在各個發(fā)展階段的變革歷程，從最初的代理業(yè)務(wù)到自主研發(fā)，從單一產(chǎn)品到多元化布局，從國內(nèi)市場到全球化擴張，每一次變革都是華為在“常變”理念指導(dǎo)下的勇敢嘗試。這使我深刻認識到，在快速變化的商業(yè)世界中，唯有不斷創(chuàng)新和變革，企業(yè)才能保持領(lǐng)先，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
二、創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動力
華為對創(chuàng)新的定義不僅僅是技術(shù)或產(chǎn)品層面的改進，更是能夠在不同發(fā)展階段影響企業(yè)生存和發(fā)展的跨越式創(chuàng)新。郭平先生強調(diào)，華為的創(chuàng)新模式更加注重抓住機會和掌握時機，克服跨越產(chǎn)業(yè)周期的生死挑戰(zhàn)。這種創(chuàng)新模式讓我深感震撼，它不僅僅是技術(shù)層面的突破，更是戰(zhàn)略層面的遠見卓識。華為在面對新技術(shù)帶來的生死危機時，能夠集中資源進行重點投入，猶如“挖金礦”一般全力以赴，這種決心和魄力值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)。
三、管理體系的無生命性
郭平先生在書中特別強調(diào)了華為管理體系的“無生命性”，即企業(yè)的管理體系不應(yīng)受到個人或個體生命的阻礙或限制。這一觀點讓我對企業(yè)管理有了全新的認識。一個成功的企業(yè)需要建立超越企業(yè)家個人生命周期的管理體系，通過流程、組織和IT等手段將管理政策、管理要求和管理要素嵌入到企業(yè)的每一個角落。只有這樣，企業(yè)才能在不斷變化的市場環(huán)境中保持穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展。
四、變革的本質(zhì)是改變?nèi)?/span>
郭平先生指出，變革的本質(zhì)是改變?nèi)说挠^念、意識和行為。在華為變革的過程中，任正非先生提出了“削足適履”的思想和要求，強調(diào)必須先僵化式學(xué)習(xí)再優(yōu)化固化。這一觀點讓我意識到，變革不僅僅是制度和流程的改變，更是員工思維方式和行為習(xí)慣的深刻變革。只有讓員工真正接受并擁抱變革，才能確保變革的順利進行并取得成功。
五、構(gòu)建企業(yè)無生命的管理體系
郭平先生還提出了構(gòu)建以客戶為中心、以生存為底線的無生命體管理體系。這一體系要求企業(yè)將管理的資源和要素都對準“以客戶為中心”，持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值。這種管理體系不僅有助于提升企業(yè)的市場競爭力，還有助于形成強大的凝聚力和向心力。我認為，這一管理體系是華為能夠在全球市場上保持領(lǐng)先地位的重要原因之一。
總之，《常變與長青》這本書讓我對華為這家企業(yè)有了更為全面和深入的了解。華為的成功經(jīng)驗不僅是對自身發(fā)展歷程的總結(jié)，更是對其他企業(yè)的寶貴財富。我相信，在未來的日子里，華為將繼續(xù)以“常變”和“長青”為指引，不斷推動創(chuàng)新和變革，為全球科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展貢獻更多的智慧和力量。同時，我也希望更多的企業(yè)能夠從這本書中汲取智慧和力量，在變革的道路上不斷前行實現(xiàn)自己的“常變與長青”。
工控系統(tǒng)公司 李永軍
閱讀《常變與長青》這本書，我深刻感受到了華為作為行業(yè)領(lǐng)軍者的變革智慧和堅韌不拔的精神。這本書不僅是對華為變革歷程的回顧，更是對企業(yè)管理、組織發(fā)展和文化傳承的一次深刻剖析。
一、堅持“以客戶為中心”的原則。
客戶是企業(yè)生存和發(fā)展的基石。我們公司企業(yè)文化也是以市場為中心，一切為市場服務(wù)。針對不同客戶的需求和背景，了解他們的需求和期望，以便及時調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)，制定個性化的服務(wù)方案，將客戶需求作為公司一切工作的出發(fā)點和落腳點，不斷優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，增強客戶的粘性，提升客戶滿意度，贏得更廣闊的市場空間。
以客戶為中心，不是一個口號，而是理念，這個客戶不僅僅是最終用戶，公司內(nèi)部的上下游銜接部門也是客戶，內(nèi)部更應(yīng)做好服務(wù)和支撐。
二、關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)。
書中強調(diào)了技術(shù)創(chuàng)新在華為發(fā)展過程中的核心地位。技術(shù)創(chuàng)新不僅是華為保持競爭力的關(guān)鍵，更是其引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的重要驅(qū)動力。在快速變化的市場環(huán)境中，只有不斷創(chuàng)新，才能跟上時代的步伐，滿足客戶的需求，贏得市場的認可。
需求導(dǎo)向的研發(fā)模式。華為的產(chǎn)品研發(fā)始終圍繞客戶需求展開。這種需求導(dǎo)向的研發(fā)模式，確保了產(chǎn)品的實用性和針對性。
快速迭代與持續(xù)優(yōu)化。產(chǎn)品研發(fā)注重快速迭代和持續(xù)優(yōu)化。在產(chǎn)品開發(fā)初期，就通過小步快跑的方式，不斷試錯和調(diào)整，確保產(chǎn)品能夠快速適應(yīng)市場變化。同時，在產(chǎn)品上市后，持續(xù)收集用戶反饋，對產(chǎn)品進行迭代升級，提升用戶體驗。
跨部門協(xié)同。書中還強調(diào)了跨部門協(xié)同作戰(zhàn)在產(chǎn)品研發(fā)中的重要性。產(chǎn)品研發(fā)不僅僅是研發(fā)部門的事情，而是需要市場、銷售、供應(yīng)鏈等多個部門共同參與和協(xié)作。這種跨部門協(xié)同作戰(zhàn)的模式，確保了產(chǎn)品從研發(fā)到上市的全鏈條順暢運作，提升了整體效率和質(zhì)量。
從技術(shù)驅(qū)動到市場驅(qū)動，把產(chǎn)品研發(fā)當做一次投資來管理，技術(shù)創(chuàng)新不僅要有前瞻性的眼光，更要快速的把創(chuàng)新形成產(chǎn)品，形成自己的產(chǎn)品核心競爭力。
同時產(chǎn)品的生產(chǎn)方面，外包和自制結(jié)合，不能放棄對核心制造力的掌控，不能盲目依賴外包，把外包的產(chǎn)品質(zhì)量當做自己的產(chǎn)品質(zhì)量。也就像書中所說，唯有自主研發(fā)，自己生產(chǎn)產(chǎn)品，才能真正的長久生存下去。
三、關(guān)于無生命管理體系
書中大章節(jié)描述了華為的無生命管理體系的變革。通過管理體系的持續(xù)改進和優(yōu)化，通過內(nèi)部評審、外部審計等方式，不斷發(fā)現(xiàn)問題并采取措施加以改進，確保管理體系的先進性和有效性。成功構(gòu)建了無生命管理體系，實現(xiàn)了企業(yè)管理的高效、穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。
流程化管理。建立并持續(xù)優(yōu)化覆蓋企業(yè)各項活動的流程體系，確保每項工作都有明確的流程和責任人，減少人為干預(yù)和主觀判斷。
標準化操作。制定詳細的操作標準和規(guī)范，確保員工在執(zhí)行任務(wù)時能夠遵循統(tǒng)一的標準，提升工作效率和質(zhì)量。
制度建設(shè)。建立健全的企業(yè)制度體系，包括各種規(guī)章制度、管理規(guī)范等，為企業(yè)的各項活動提供明確的指導(dǎo)和約束。
將個人和團隊的能力固化在管理體系中，形成了真正的組織級能力。這種能力不是依賴于某個人的英雄主義，而是整個組織協(xié)同作戰(zhàn)的結(jié)果。企業(yè)的競爭力不僅僅來源于優(yōu)秀的個人或團隊，更來源于整個組織的協(xié)同作戰(zhàn)能力和持續(xù)學(xué)習(xí)能力。
專業(yè)的人干專業(yè)的事，民主集中的原則，集體負責制，從個人決策到集體決策的轉(zhuǎn)變。政策，流程，制度的延續(xù)性，避免反復(fù)烙餅，最后一樣都沒做精、做深、做透。
繼電器研究所 謝鵬
在本周看書的過程中，讀完華為的發(fā)展史，給我印象最深刻的兩個字就是“變革”，產(chǎn)品從代理到自研是變革，銷售隊伍從游擊隊變成正規(guī)軍是變革，從“拿來主義”到《華為基本法》也是變革，企業(yè)必須不斷適應(yīng)外部環(huán)境的變化，通過持續(xù)變革來提升自身的競爭力和適應(yīng)能力。
管理體系本身是一個風險厭惡型的體系，他追求邏輯上的自我閉環(huán)，當業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題時，管理動作上會增加節(jié)點進行補救。這是非常自然地在原有邏輯體系下不斷自我強化、走向完美的過程。隨著時間推移，補救的節(jié)點增加越來越多，公司的流程與內(nèi)控越來越“完美”，最后流程成了公司員工免責的接口，成了方便自己推責別人的工具，過度管理造成的成本增加比流程漏洞產(chǎn)生的損失多得多，從而失去競爭力，變成公司未來發(fā)展的障礙。
如何對抗過度管理，管理人員要保持危機感，要堅持自我批判。“春江水暖鴨先知”，越接近客戶的組織，對公司的管理效率越有發(fā)言權(quán)，一線員工是公司管理效率最靈敏的感知器，調(diào)試服務(wù)部售后人員接近客戶的一線員工，會安排合適時間，討論“我們眼中的管理問題”，收集意見作為決策人員開展變革的素材，構(gòu)建“以客戶為中心、生存為底線”的管理體系。